Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge Teil 3: Den rich­ti­gen Nach­fol­ger fin­den

Fin­det sich kein Fa­mi­li­en­nach­fol­ger, folgt oft ein Ver­kauf des Un­ter­neh­mens. Das LBBW Re­se­arch hat die Her­aus­for­de­run­gen un­ter­sucht.

Mann und Frau geben sich in Konferenzraum die Hand
Mann und Frau geben sich in Konferenzraum die Hand

Tra­di­ti­on wird im deut­schen Mit­tel­stand zwar groß­ge­schrie­ben, doch die Be­reit­schaft der nächs­ten Ge­nera­ti­on, ein Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men wei­ter­zu­füh­ren, sinkt. Kin­der von Ei­gen­tü­mern wol­len häu­fig lie­ber selbst grün­den oder an­ge­stellt ar­bei­ten. Nur 0,8 Pro­zent pla­nen, di­rekt nach dem Stu­di­um den Be­trieb zu über­neh­men, nach fünf Jah­ren könn­ten sich das 4,2 Pro­zent vor­stel­len, er­mit­tel­te eine Stu­die der Uni­ver­si­tät St. Gal­len zu­sam­men mit der Be­ra­tungs­ge­sell­schaft Ernst & Young. Die Chan­ce ist also groß, dass ein Un­ter­neh­mens­ver­kauf er­fol­gen muss. Wel­che Her­aus­for­de­run­gen das mit sich bringt, hat das LBBW Re­se­arch in sei­ner Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge­stu­die ana­ly­siert.

Un­ter­neh­mens­ver­kauf: in­tern oder ex­tern?

Für den Un­ter­neh­mens­ver­kauf gibt es viel­fäl­ti­ge Op­tio­nen: Po­ten­zi­el­le Käu­fer kön­nen ein oder auch meh­re­re Mit­ei­gen­tü­mer, ggf. Mit­ar­bei­ter des Un­ter­neh­mens oder aber ex­ter­ne Kan­di­da­ten sein. Eine Über­nah­me durch Mit­ei­gen­tü­mer oder Mit­ar­bei­ter hat den gro­ßen Vor­teil, dass die Per­son oder das Ma­nage­ment­team das Un­ter­neh­men und die Kun­den be­reits ken­nen und daher keine große Ein­ar­bei­tungs­pha­se not­wen­dig ist. Über­nah­men durch bis­he­ri­ge Füh­rungs­kräf­te (MBO Ma­nage­ment Buy Outs) sind darum auch eine häu­fi­ge Lö­sung, wie die Un­ter­su­chung des LBBW Re­se­arch zeigt.

Viel­fäl­ti­ge Lö­sun­gen für die Fi­nan­zie­rung beim Un­ter­neh­mens­kauf

Eine der größ­ten Her­aus­for­de­run­gen in­ter­ner wie auch ex­ter­ner Ver­käu­fe ist in der Regel die Fi­nan­zie­rung. Mit­ei­gen­tü­mer oder Mit­ar­bei­ter sind häu­fig nicht in der Lage, den ent­spre­chen­den Kauf­preis auf­zu­brin­gen. Die LBBW-​Studie nennt dafür eine Reihe von Lö­sungs­mög­lich­kei­ten.: „Der Kauf­preis kann über län­ge­re Zeit­räu­me ge­streckt wer­den oder es kön­nen Fi­nan­zie­rungs­part­ner wie Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaf­ten, Pri­va­te Equi­ty Ge­sell­schaf­ten oder auch Fa­mi­ly Of­fices in­te­griert wer­den. Die Un­ter­su­chun­gen be­le­gen, dass mit­tels Her­ein­nah­me einer Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaft in eine Min­der­hei­ten­po­si­ti­on ein er­folg­rei­cher Ein­stieg in den Un­ter­neh­mens­ver­kauf ge­lin­gen kann. Die Ab­ga­be der un­ter­neh­me­ri­schen Ver­ant­wor­tung er­folgt dann in der Regel erst nach ei­ni­gen Jah­ren, wenn die Mehr­heit der An­tei­le an den Part­ner über­ge­gan­gen ist. „Mit einer sol­chen Kon­struk­ti­on lässt sich sogar ein ge­plan­ter spä­te­rer Rück­kauf rea­li­sie­ren, wenn zum Bei­spiel eine Ge­nera­tio­nen­lü­cke über­brückt wer­den muss.

Un­ter­neh­mens­nach­fol­ge auf Ren­ten­ba­sis

Bei In­ha­bern von klei­ne­ren mit­tel­stän­di­schen Un­ter­neh­men kom­men auch so­ge­nann­te Ren­ten­mo­del­le in Frage. Hier­bei zahlt der Nach­fol­ger (häu­fig Füh­rungs­kräf­te, aber auch ei­ge­ne Kin­der oder frem­de Ma­na­ger) eine re­gel­mä­ßi­ge Rente (ab­hän­gig von der Er­trags­kraft des Un­ter­neh­mens) an den ehe­ma­li­gen In­ha­ber. Die­ser si­chert da­durch sei­nen Le­bens­stan­dard im Alter. Die­ses Mo­dell bie­tet sich bei klei­ne­ren Un­ter­neh­men an, wenn ein ge­eig­ne­ter Nach­fol­ger die Fi­nan­zie­rung nicht stem­men kann bzw. der In­ha­ber In­ter­es­se an re­gel­mä­ßi­gen Ein­künf­ten hat.

Un­ter­neh­men ver­kau­fen: Wo man ex­ter­ne Käu­fer fin­den kann

Bei den ex­ter­nen Käu­fern ist die Band­brei­te po­ten­zi­el­ler Kan­di­da­ten be­son­ders groß. In­fra­ge kom­men neben dar­auf spe­zia­li­sier­ten Be­tei­li­gungs­ge­sell­schaf­ten häu­fig Mit­be­wer­ber (so­fern kar­tell­recht­lich mög­lich), Lie­fe­ran­ten oder Kun­den. Zudem bie­ten sich – vor allem bei klei­ne­ren Un­ter­neh­men – Ein­zel­per­so­nen mit Bran­chen­wis­sen sowie ex­ter­ne Ma­nage­ment­teams (Ma­nage­ment Buy In) als Käu­fer an. Di­ver­se Online-​Unternehmensbörsen hel­fen dabei Senior-​Unternehmer und po­ten­zi­el­le Nach­fol­ger zu­sam­men­zu­brin­gen. Ein Bei­spiel dafür ist die Un­ter­neh­mens­bör­se nexxt-​change , die unter an­de­rem vom BMWi und der KfW Ban­ken­grup­pe in­iti­iert wurde.

Maß­geb­lich ist das Ri­si­ko

Bei den Kos­ten des Un­ter­neh­mens­er­werbs gilt: Je ri­si­ko­lo­ser das Ge­schäfts­mo­dell, desto ge­rin­ger die Ka­pi­tal­kos­ten. Tech­no­lo­gie, Me­di­en und Bio­tech­no­lo­gie wei­sen über­durch­schnitt­lich hohe Ka­pi­tal­kos­ten auf, bei Bran­chen wie Te­le­kom­mu­ni­ka­ti­on, Kon­sum und Ge­sund­heit sind sie nied­ri­ger.

Ver­hand­lungs­kunst: Die Braut schmü­cken

Die Her­aus­for­de­run­gen beim Un­ter­neh­mens­ver­kauf be­stehen darin, den Be­trieb für die Über­nah­me per­fekt vor­zu­be­rei­ten, um den Ver­kaufs­preis so zu op­ti­mie­ren. Da ein ex­ter­ner Käu­fer das Un­ter­neh­men in der Regel nicht de­tail­liert kennt, lie­fert eine Due-​Diligence-Prüfung (Ri­si­ko­prü­fung) durch Ex­per­ten die not­wen­di­gen Daten. Zu die­sem Be­wer­tungs­ver­fah­ren ge­hört u. a. ein Stär­ken/Schwächen-​Profil des Un­ter­neh­mens, so dass der Käu­fer dies als Basis für eine rea­lis­ti­sche Be­wer­tung und auch für die Fi­nan­zie­rung nut­zen kann.

Die kor­rek­te Un­ter­neh­mens­be­wer­tung ist nicht nur beim Ver­kauf an Ex­ter­ne die zen­tra­le Frage, sie spielt auch bei fa­mi­liä­ren Lö­sun­gen eine große Rolle, etwa wenn meh­re­re Erben vor­han­den sind oder die Se­nio­ren eine fi­nan­zi­el­le Ab­fin­dung für ihre Ver­sor­gung im Ru­he­stand ver­lan­gen. Öf­fent­lich be­stell­te und ver­ei­dig­te Sach­ver­stän­di­ge für die Un­ter­neh­mens­be­wer­tung kön­nen zum Bei­spiel bei der IHK er­fragt wer­den.

Be­triebs­still­le­gung: Wenn nichts mehr geht

Rund 6 Pro­zent der Un­ter­neh­men zie­hen eine Still­le­gung als letz­te Lö­sung in Be­tracht. Dies be­trifft be­son­ders er­trags­schwa­che Un­ter­neh­men sowie Be­trie­be, bei denen der In­ha­ber eine spe­zi­el­le Qua­li­fi­ka­ti­on hat, die so ein­fach nicht er­setzt wer­den kann. Aber auch eine Still­le­gung ist nicht pro­blem­los und be­darf je nach Un­ter­neh­mens­struk­tur einer teil­wei­se sehr lang­fris­ti­gen Pla­nung. So soll­ten Lö­sun­gen für die Mit­ar­bei­ter ge­sucht, Kun­den­auf­trä­ge bzw. recht­li­che Ver­pflich­tun­gen ab­ge­ar­bei­tet und even­tu­ell vor­han­de­ne Sub­stanz­wer­te op­ti­mal rea­li­siert wer­den.

Be­ra­tung bei Un­ter­neh­mens­ver­kauf

Die LBBW berät seit Jah­ren Kauf­in­ter­es­sen­ten und In­ves­to­ren bei ihren Vor­ha­ben. Mehr dazu fin­den Sie unter M&A und Ak­qui­si­ti­ons­fi­nan­zie­rung.

Un­ter­neh­mens­ver­kauf: Ge­bün­del­te Ex­per­ti­se

Nütz­li­che Hil­fe­stel­lung für die Vor­be­rei­tung und Durch­füh­rung der Nach­fol­ge bie­tet die vom Bun­des­wirt­schafts­mi­nis­te­ri­um ge­för­der­te Platt­form nachfolge-​in-deutschland.de des In­sti­tuts für En­tre­pre­neur­ship, Mit­tel­stand und Fa­mi­li­en­un­ter­neh­men (EMF-​Institut) an der Hoch­schu­le für Wirt­schaft und Recht Ber­lin.

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